“Drive the Change 2024”: Un virage dur à prendre

Cet article fait suite au précédent, rédigé le 16/09 dernier. Nous vous invitons à le relire au préalable pour garder le sens de nos réflexions (article).

Jeudi 7 octobre dernier, chacun des 4 groupes a rapporté les résultats de leurs études au comité de Pilotage JTEKT constitué de Francis Fortin, Yannick Lacour, Serge Isaac-Sibille, Alexandre Wilhelem et Aurélien Pourrat (absent lors des restitutions).

Les 4 réunions se sont donc tenues, avec une certaine forme de protocole où des rapporteurs « volontaires » se sont fait la voix du groupe devant ce comité.

Nous tenons, encore une fois, à souligner 2 points :

• L’investissement de l’ensemble de nos membres dans chacun des groupes aussi bien dans le temps passé que dans les analyses faites.
• La volonté conservée de réussir pour la survie du groupe mais en se respectant les uns et les autres.

Nous qualifierons ces dernières réunions de « rendez-vous manqués » car les messages ne sont pas passés ou pas compris.

Après ces 2 mois de réunions, il est important de poser un bilan et d’imaginer la suite.

Les 4 groupes sont indissociables les uns des autres et il faut garder le même braquet pour finaliser les activités.

Des inquiétudes ont été relevées systématiquement et pour lesquelles il faut trouver des réponses :

• Pérennité des sites France (par rapport aux sites « low cost » cités plus haut)
• Financement des idées des groupes
• Fonctionnement de l’entité « France »
• Stratégie en général

La stratégie « innovante » de préparation à la négociation qui nous a été proposée demande de l’investissement des participants.

C’est ce que nous faisons, mais elle génère une appétence forte d’un retour de notre Direction sur l’ensemble des inquiétudes qui sont issues des réflexions.

Elles ont le mérite désormais d’être écrites noir sur blanc et par l’ensemble des groupes et accessible sur un support commun.

Ces inquiétudes ne sont pas la propriété seule des IRPs, elles sont partagées par l’ensemble des managers qui constituaient les groupes (et plus encore).

Nous sommes bien dans une problématique générale, certains l’expriment d’autres pas. C’est sans doute pour cela que les IRPs existent dans les entreprises.

Il faut donc nécessairement y apporter des réponses. Nous ne faisons que confirmer un peu plus ce que nous avions écrits dans notre précédent article.

Nous nous posons quand même quelques questions car il y a ambiguïté entre la méthode et la réalité perçue par l’ensemble des participants.

• Les documents préparés n’ont pas fait l’objet d’une relecture systématique du comité de pilotage. C’était pour nous une règle mais sans doute avons-nous mal compris. La DIRECCTE de l’époque avait demandé la suppression des périodes d’activité partielle à nos dirigeants pour qu’ils travaillent au redressement de l’Entreprise. Il faudrait que cela soit effectif au moins sur nos groupes de travail, à la fois par respect envers les équipes mais aussi en terme de cohérence avec la méthode et les garanties de réussites associées. Cela ne fait pas plaisir mais c’est malheureusement une réalité perçue qu’il faut avoir en tête. 
• Nous avons été « interpellés », (nous gardons ce terme par politesse), sur la tentative d’influence poussée par le cabinet « propriétaire de la méthode » à modifier le sens de nos propos pour la redescente vers le comité de pilotage. Notre objectif n’est pas de leur cacher les réalités ou de faire entendre des mots qui font plaisir mais bien de « parler vrai » et de travailler sur la réalité des problématiques et inquiétudes. Nous dirons que cette préparation n’a fait que concentrer un peu plus de doute sur le bienfondé de ce qu’on nous demande de faire…..
• Nous avons besoin de confiance et de transparence de tous. Il faut définitivement décloisonner les usines entre elles. Pour cela, il faut instaurer une communication unique et comprise par tous de la même manière. C’est un exercice difficile mais absolument indispensable. On ne créera pas un groupe France en continuant d’éloigner les sites entre eux. Chaque moment de doute sur la stratégie, le communication ou tentative d’influence ne fera qu’accentuer les écarts et nous éloignera de l’objectif…
• Enfin, à l’apparente demande d’ouverture d’esprit et de transparence de la communication, vient systématiquement se confronter à nos vieilles habitudes de contraintes RH sur les réunions, transparence des informations envers les groupes. La dernière demande de réunion d’information sur le projet de fusion en est malheureusement la preuve…
  • Une réunion issue de nulle part (personne n’est informé dans le groupe concerné)
  • Des restrictions de participations « fantaisistes » sur un périmètre France pas encore délimité…
• La méthode est, certes, innovante mais elle doit l’être pour tous, y compris dans la gestion de relations habituelles.

Nous voulons rester cependant positifs, pas forcements optimistes car nous n’avons pas les données pour l’être, mais c’est bien l’objet de nos réflexions autour du projet « Drive the Change ».

Nous rencontrons beaucoup de collaborateurs, impliqués, qui s’épuisent de la situation. Il faut du sens à nos actions et trouver le rythme et le mode de fonctionnement qui rapproche les personnes et ne les éloigne pas.

C’est vrai entre les usines, entre les départements et entre les individus.

Continuons donc à croire en ce projet, travailler mieux ensemble, essayons de prendre en compte nos remarques et pistes d’amélioration et nous pourrons, on l’espère, aboutir à une meilleure situation de notre site France.